EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

   Primeramente empezaremos por mostrar la diferencia entre “administración del desempeño” y “evaluación del desempeño”.

La administración del desempeño es el proceso por el que los ejecutivos, gerentes y supervisores alinean el desempeño de los trabajadores con las metas de la empresa.

Mientras que la evaluación del desempeño es una parte crucial de la administración del desempeño en la organización. Es la actividad con la que se determina el grado en que un empleado se desempeña bien.

Nos centraremos en la EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

Otros términos con los que se denota la evaluación del desempeño son: revisión del desempeño, calificación del personal, evaluación de méritos, valoración del desempeño, evaluación de empleados y valoración de empleados. En muchas organizaciones coexisten dos sistemas de evaluación:

*Sistema informal: Los gerentes meditan en el trabajo de los empleados, llegando a tener influencia procesos políticos y personales, por lo que los empleados preferidos tienen una ventaja.

*Sistema formal: Es un sistema que establece la organización para examinar de manera periódica y sistemática el trabajo de los empleados.

 FACTORES PERTINENTES IMPORTANTES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN.

Desarrollo: Se determina que empleados necesitan capacitarse mas y sirve para evaluar los resultados de los programas de capacitación. Fomenta la relación de asesoría entre subordinado y supervisor y alienta a estos a observar el comportamiento de aquellos para ayudarlos.

Motivación: Alienta la iniciativa, despierta un sentimiento de responsabilidad y estimula los esfuerzos por desempeñarse mejor.

Planeación de recursos humanos y de empleo: Ofrece información valiosa para los inventarios de habilidades y la planeación de recursos humanos.

Comunicaciones: Es la base para un dialogo continuo del superior y el subordinado en asuntos relacionados con 

el trabajo.

Respeto de la Ley: Sirve como defensa legal de los ascensos , transferencias, premios y despidos.
Investigación de ARH: útil para validar las herramientas de selección, como los exámenes.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LAS LEYES.

     Se debe cumplir con las leyes laborales federales. Se le dedica más atención a la selección que a la evaluación. Por lo tanto, los requisitos de los sistemas de valoración no están tan bien definidos. De hecho es más difícil determinar en qué consiste la legalidad de un sistema de evaluación del desempeño que de un sistema de selección.

Casi todos los procedimientos de evaluación dependen en alguna medida de los juicios de los supervisores sobre el comportamiento de un empleado. Estos juicios se resumen con varios métodos de papel y lápiz, todos destinados a trazar una imagen fidedigna del empleado. Varios fallos de tribunales se han centrado en la responsabilidad de la dirección por establecer y seguir un sistema legal de evaluación del desempeño.

FORMATO DE EVALUACIÓN.

La organización debe interesarse más por la validez de sus evaluaciones de desempeño, si bien desde el punto de vista legal en estos días parece más importante la manera en que se elaboró el sistema y si se aplica coherentemente. A pesar de esta falta de lineamientos claros hay que seguir varias recomendaciones importantes al establecer y usar un sistema de evaluación del desempeño.

Para proveer información que sea legal y que resulte provechosa para las metas de la organización, un sistema de evaluación del desempeño debe aportar datos exactos y confiables. La capacidad de generar estos datos mejora si se sigue un procedimiento sistemático. Los siguientes seis pasos ofrecen base para ello:

-Establecer estándares de desempeño para todas las posiciones y los criterios de evaluación.

-Establecer políticas de evaluación de desempeño sobre cuando calificar, con qué frecuencia y quien debe 

hacerlo.

-Pedir a los evaluadores que reúnan datos sobre el desempeño de los empleados.

-Pedir a los evaluadores (y a los empleados en algunos sistemas) que evalúen el desempeño de los empleados.

-Analizar la evaluación con el empleado.

-Tomar decisiones y archivar la evaluación.

El paso 1 de este proceso se da cuando una organización realiza un análisis de puestos.

ESTABLECIMIENTO DE LOS CRITERIOS.

Las dimensiones del desempeño sobre las que se evalúa a un trabajador se llaman criterios de evaluación. Un criterio adecuado debe poseer las siguientes características:

•     Confiabilidad. Una medida del desempeño debe ser constante. Quizá la principal congruencia de una medida de desempeño sea el acuerdo entre evaluadores. Si varios evaluadores observan al mismo trabajador, deben llegar a conclusiones semejantes sobre la calidad de su producción.
•    Pertinencia. Una medida del desempeño debe relacionarse con la producción del ocupante de la manera más lógica posible.
•      Sensibilidad. Un criterio debe reflejar la diferencia entre buenos y malos trabajadores.
•     Factibilidad. El criterio debe ser mensurable y el acopio de datos no debe ser ineficaz ni estorboso.

ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS SOBRE QUIÉN EVALÚA, CUÁNDO Y CON QUÉ FRECUENCIA.

En Estados Unidos la mayoría de las organizaciones evalúan el desempeño cada año. Una pequeña proporción (15.6%) lo hacen dos veces al año y una parte todavía menor (3.6%) han implantado evaluaciones trimestrales. Aquellas empresas que recurren a las evaluaciones anuales tienen dos opciones respecto a cuando llevarlas, en muchas formas las evaluaciones se programan para fechas arbitrarias, como la fecha de contratación del trabajador (fecha del aniversario), la alternativa consiste en evaluar a todos los trabajadores alrededor de una fecha fija.

¿QUIÉN DEBE EVALUAR A LOS EMPLEADOS?

La evaluación de desempeño es otra actividad de ARH que requiere la cooperación entre los gerentes de operaciones y los especialistas de RH. En la vasta mayoría de los casos, el gerente de operaciones (el supervisor inmediato) es el responsable de realizar la evaluación pero hay otras posibilidades que la empresa también debe considerar.

Calificación de una comisión de supervisores. Los supervisores escogidos son los que más contacto tienen con el empleado. Este método tiene las ventajas de que compensa los prejuicios de un supervisor y añade más datos a la evaluación, en particular si sigue un formato de junta.

Evaluación de los compañeros (colegas). Es un sistema de evaluación entre compañeros, los colegas deben conocer el nivel de desempeño del empleado evaluado. Para que el sistema funcione, es preferible que los evaluadores confíen unos en otros y que no estén en competencia por aumentos y ascensos. Este método es muy útil cundo las tareas de la unidad de trabajo requieren contacto frecuente entre los compañeros.

Calificación de los subordinados. Se usan mas con los aspectos de desarrollo de la evaluación del desempeño que en otros métodos. Es menos probable que los gerentes acepten que los subordinados los califiquen si la información será utilizada con fines administrativos.

Calificación de alguien ajeno al contexto laboral inmediato. Este método, conocido como “técnica de revisión del campo” consiste en que un evaluador especializado que no pertenece al entorno laboral, como el especialista de recursos humanos, califica al empleado. El método es caro, así que en general solo se usa para puestos excepcionalmente importantes.

Autoevaluación. El empleado se califica con las técnicas usadas por otros evaluadores. Este método se aplica más en los aspectos de desarrollo de la evaluación del desempeño. También sirve para evaluar al empleado que trabaja aislado. Las autoevaluaciones enfrentan escepticismos en las compañías porque el interés personal de los empleados puede entorpecer una evaluación objetiva.

Calificación con varios métodos. Un sistema de evaluación del desempeño que gana popularidad es el de retroalimentación de 360 grados. Como lo indica su nombre, en este método se acude a varios evaluadores: supervisores, subordinados y compañeros del empleado que se examina. La evaluación es de 360 grados en el sentido de que la información se acopia y la retroalimentación se da circularmente, de arriba abajo y de abajo hacia arriba.

CÓMO SELECCIONAR TÉCNICAS DE EVALUACIÓN.

Estas técnicas se dividen en dos categorías generales
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Métodos de evaluación individual.

ESCALA GRÁFICA DE CALIFICACIÓN.
 Se presentan al calificador varios rasgos y se le pide que califique a los empleados en cada uno. El número de características varía entre unas cuantas y varias docenas. Las calificaciones se hacen en recuadros sucesivos o en una escala continua (0 a 9).

El resultado es una escala de siete puntos que pretende ser mejor que la escala grafica de calificación.

ELECCIÓN FORZADA.
 El evaluador debe escoger entre varios enunciados sobre un empleado. Los reactivos de elección forzada los prepara un especialista de RH y a continuación los supervisores o quienes estén familiarizados con el desempeño de los examinados deciden que tan pertinente en cada enunciado. Es decir, determinan que enunciados describen el comportamiento eficaz e ineficaz.

EVALUACIÓN ESCRITA. 

En la técnica de evaluación escrita se pide al calificador que describa los aspectos fuertes y débiles del comportamiento del empleado. En algunas organizaciones es la única técnica que se usa; en otras, el texto se combina con otra forma, como la escala gráfica de calificación. En este caso, el texto sintetiza la escala, ahonda en algunas calificaciones o comenta otras dimensiones que no están en la escala. En los dos métodos, el texto puede ser libre, pero por lo regular hay normas sobre los temas que se tocan, la finalidad del escrito, etc. El método de la evaluación escrita puede ser utilizado por los evaluadores, ya sean supervisores, compañeros o subordinados del empleado examinado.

Se hacen críticas a la exactitud y pertinencia de las evaluaciones escritas. Sin embargo, son flexibles y en una organización que se hace hincapié en la satisfacción de los clientes, el evaluador puede ocuparse en concreto de los logros del examinado en esos rubros.

TÉCNICA DEL INCIDENTE CRITICO.

 La técnica del incidente crítico requiere que los evaluadores lleven una botadora de incidentes que representen un desempeño eficaz o ineficaz de todos los empleados evaluados.  Estas situaciones son los incidentes críticos. Como no son equiparables entre varios calificadores, un especialista de RH puede preparar listas de incidentes críticos homogéneos, luego de consultar con los gerentes de operación. La tarea de calificar cambia a la de registrar cada vez que un subordinado manifiesta una de las conductas de la lista.

Dos factores condicionan el éxito de la técnica del incidente crítico. El primero es que el supervisor tenga tiempo suficiente para observar a todos los subordinados en el periodo de evaluación; esto es necesario para que observe suficientes incidentes. En segundo lugar, no es razonable esperar que un supervisor recuerde todos los incidentes observados; por tanto, debe estar listo y dedicar tiempo para anotarlos en la bitácora de cada empleado. De otro modo olvidaría muchos incidentes. Llevar un diario como bitácora debe ser un auxiliar valiosos para formular una evacuación precisa de las fuerzas y debilidades de los empleados, `puesto que hay pruebas de que cuanto más fielmente recuerde un supervisor los comportamientos, mejor loes evalúa.

LISTAS DE VERIFICACIÓN Y PONDERADAS.

 En su forma más simple es un conjunto de enunciados objetivos o descriptivos. Si el calificador piensa que el empleado posee una de las características de la lista, la marca; si no la tiene, la deja en blanco. La calificación de la lista es igual al número de puntos marcados.

Una variación de la lista de verificación es la lista de ponderada. Los supervisores y los especialistas de RH que conocen los puestos que van a evaluarse preparan una lista larga de enunciados descriptivos del comportamiento eficaz o ineficaz; se trata de un proceso semejante al del incidente critico. Los evaluadores que observaron el comportamiento en el puesto ordenan los enunciados en grupos que describen una conducta delimitada por una escala de excelente a mala. Cuando hay un acuerdo razonable sobre un reactivo, se incluye la lista ponderada. El peso es la calificación promedio de los evaluadores antes de usar la lista de verificación.

ESCALAS DE EVALUACIÓN POR CONDUCTA. 

 Smith y Kendall crearon la llamada escala de evaluación por conducta o escala de expectativa conductual (EEC). El método dela EEPC toma los incidentes críticos como los enunciados fijos de una escala. La escala de calificación de una EEPC tiene de 6 a 10 dimensiones de desempeño definidas específicamente, cada una con 5 o 6 incidentes críticos “fijos”.

Una EEPC contiene las siguientes características:

-Seis a 10 dimensiones de desempeño que identifican y definen calificadores y calificados.

-Las dimensiones se fijan con incidentes críticos positivos o negativos.

-A continuación se califica a cada evaluado en esas dimensiones.

4.  -Las calificaciones se retroalimentan con los propios términos de la forma.

 

ESCALAS DE OBSERVACION DE LA CONDUCTA. (EOC)

 Latham y sus colaboradores crearon la escala de observación de la conducta como método de evaluación del desempeño. Como la EEPC, la EOC aplica la técnica del incidente crítico para identificar una serie de conductas que abarcan el ámbito del trabajo. El calificador indica en una escala con qué frecuencia observó al examinado practicar las conductas señaladas en la escala, se señalan 25 reactivos de comportamiento, la calificación máxima es de 125 (25 x 5) y la mínima es 25. Los que obtienen calificaciones superiores a 115 se consideran empleados excelentes, mientras que una calificación de 25 a 34 se toma como extremadamente mala. Las empresas que utilizan una EOC deben determinar el significado y la importancia de la puntuación total de los calificados.

     Si los métodos conductuales tienen alguna ventaja sobre los otros formatos, esta radica en los procesos de elaboración que sigue. Como los supervisores y subordinados participan en la preparación de las escalas, las reciben mejor tanto quienes deben calificarlas como quienes son evaluados con ellas. La segunda ventaja posible del método conductual es que enfoca la atención de los gerentes en los incidentes críticos importantes para un desempeño laboral eficaz.

    Métodos de evaluación colectiva.

ORDENAMIENTO. 

Se pide a un supervisor que elabore una lista de subordinados de acuerdo con un criterio general. Esto puede ser muy difícil de hacer si se pide al supervisor que ordene un gran número de subordinados. Asimismo, es mucho más fácil que el supervisor ordene de manera confiable a los mejores y los peores empleados que a aquellos de desempeño promedio. A causa de esta dificultad los evaluadores escogen primero al mejor empleado y enseguida al de más bajo desempeño. Luego eligen al segundo mejor, seguido por el segundo peor. El proceso continua hasta ordenarlos todos.

COMPARACIÓN PAREADA.

 Se le presenta al supervisor una serie de tarjetas, cada una con el nombre de únicamente dos subordinados. Entonces se pide al supervisor que escoja cual de los dos trabaja mejor. Así, solo se considera el desempeño de estos dos individuos.

Una limitación importante del método es el número de comparaciones que hay que hacer, especialmente en grupos de trabajo grandes. Para representar todos los pares, deben haber n(n.1)/2pares, donde n es el número de personas que hay que clasificar.

DISTRIBUCIÓN FORZADA.

 Se pide al evaluador que califique a los empleados de acuerdo con una distribución de categorías previa, determinada por la organización. La clave del sistema es que el evaluador debe adherirse a la distribución predeterminada por bueno que sea el rendimiento de los empleados. Una variación de la distribución forzada es la técnica de asignación de puntos (TAP), en la que se entrega a cada calificador un número de puntos por empleado del grupo en evaluación, el total de puntos de todos los empleados evaluados o puede exceder el número de puntos por empleado multiplicado por el número de empleados evaluados

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

 La APO es más que un programa y proceso de evaluación. Se considera una filosofía del ejercicio de la administración, un método con el que los gerentes y subordinados planean, organizan, controlan, comunican y debaten. Al fijar objetivos mediante la participación o por asignación de un superior, se da al subordinado un camino a seguir y un blanco al cual apuntar mientras ejecuta a su trabajo. Por lo regular, un programa de APO sigue un proceso sistemático, como el siguiente:

 -El superior y el subordinado llevan a cabo juntas para definir las tareas fundamentales de este y fijar un número limitado de objetivos (metas).

-Los participantes establecen objetivos realistas, estimulantes, claros y exhaustivos.

-El superior, después de consultar con su subordinado, establece los criterios para evaluar la consecución de los objetivos.

Se acuerdan fechas para revisar los progresos parciales.

-El superior y el subordinado hacen las modificaciones necesarias en los objetivos 
originales.

-El superior hace la evaluación final y celebra con el subordinado una sesión de asesoría 
y aliento.

-El subordinado, después de consultar con su superior, define los objetivos para el siguiente ciclo, sin olvidar las expectativas del ciclo anterior y las futuras.

-Para que sean eficaces los programas de APO y administración del desempeño, tanto el gerente como el subordinado deben participar en la formulación de los objetivos y ponerse de acuerdo sobre la naturaleza de la evaluación del desempeño: qué medidas se usarán para evaluar el éxito o fracaso.

-Se han señalado otros retos y problemas de APO, entre los cuales están los siguientes:

·         Demasiado papeleo.

·Se fijan demasiados objetivos y se producen confusiones.
·La APO se aplica a la fuerza en puestos en los que es extremadamente difícil establecer objetivos.
·Puede ser una equivocación vincular los resultados de la APO con recompensas, la pregunta: ¿Por qué hacemos esto? Se formula a menudo.
·Se insiste demasiado en el corto plazo.
·Los supervisores no están capacitados en el proceso de la APO y sus mecanismos.
·Los objetivos originales nunca se modifican.
· La APO se usa como medio de control rápido que en vez de motivar, intimida.

PROBLEMAS POTENCIALES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

       RESISTENCIA A LA EVALUACIÓN.

La mayoría de los empleados se sienten inquietos ante la evaluación del desempeño. Quizá el miedo más común sea la subjetividad del evaluador. Las tendencias subjetivas y los favoritismos son problemas reales que generan rechazo a los sistemas de evaluación. Sin embargo, estos miedos se esconden detrás de argumentos:

·        Dedican demasiada atención a paliar los síntomas del mal desempeño, en vez de detectar las causas.

·     Ni a los gerentes ni a los empleados les gusta el proceso. En particular, los evaluadores tienen problemas  para decidirse sobre los niveles de desempeño de los empleados.

·         Los empleados que no son evaluados en la categoría más elevada de desempeño sufren un efecto inverso en la motivación: desaceleran (problemas de empleados).

    PROBLEMAS DE DISEÑO Y OPERACIÓN DEL SISTEMA.

Los sistemas de evaluación del desempeño fracasan cuando están mal diseñados. La culpa es del diseño si los criterios de evaluación son malos, si la técnica es fastidiosa o si el sistema es mas forma que sustancia. Si los criterios se enfocan únicamente en las actividades y no en los resultados o en las características de la personalidad más que en el desempeño, la evaluación no será bien recibida.

     PROBLEMAS DEL EVALUADOR.

Aunque el sistema este bien diseñado, llegan a surgir problemas cuando los calificadores no cooperan ni están bien preparados. Es posible que los supervisores no se sientan a gusto con el proceso de evaluación o con lo que Douglas McGregor llamó “jugar a Dios”. Esto se debe con frecuencia a que no fueron capacitados adecuadamente o no participaron en el diseño del programa. La mala capacitación de los evaluadores pueden llevar a una serie de problemas para completar las evaluaciones, como:

·         Dificultades con los criterios de evaluación. Aparecen por divergencias en la interpretación del significado de las palabras con que se evalúa a los empleados.

·    Efecto halo. Ocurre cuando un evaluador asigna calificaciones en varias dimensiones de desempeño a partir de una impresión general del examinado. El efecto de halo puede ser positivo o negativo, lo que significa que la impresión inicial puede hacer que las calificaciones sean demasiado altas o demasiado bajas.

·    
       Error por indulgencia o severidad. Las evaluaciones requieren que el evaluador alcance objetivamente una conclusión sobre el desempeño. Para todos es difícil ser objetivos. Los calificadores tienen sus propios anteojos color rosa con los que ven “objetivamente” a sus colaboradores. 

·   Error de tendencia central. Ocurre cuando un evaluador evita las calificaciones altas o bajas y asigna cifras medianas. El calificador adopta la filosofía de que todos están aprox. en el promedio y califica a los subordinados alrededor de 4 en una escala de 1 a 7 o alrededor de 3 en una escala de 1 a 5.

·    Error por “acontecimientos recientes”. Ocurre cuando los calificadores se olvidan mas de las conductas pasadas que de las actuales. 

·  Efectos de contraste. Ocurre cuando un supervisor compara deliberadamente el desempeño actual de los trabajadores con el anterior y esta comparación incide en los resultados.

·    Error por prejuicios del evaluador. Se relaciona con las inclinaciones de un supervisor. Algunas veces es un error consciente, como la discriminación descarada contra alguien por su género o raza. Otros supervisores tratan de “apoyar a sus favoritos” y dan a las personas que les agradan mejores calificaciones que a quienes no son de su agrado. Se han detectado errores por “prejuicios personales” y por “rasgos”.

   

    COMO ELIMINAR LOS ERRORES DEL EVALUADOR.

Los esfuerzos más recientes por mejorar las evaluaciones del desempeño en las organizaciones se han centrado en hacer que los evaluadores observen, recuerden y expresen mejor el comportamiento.

CAPACITACIÓN DE LOS EVALUADORES. Los programas de capacitación son una manera popular de mejorar la capacidad de los gerentes para realizar buenas evaluaciones de desempeño. Hay muchos cursos de enfoque, costo y duración variable. Los dos más conocidos son lo que dirigen a eliminar los errores comunes de calificación, como el error de halo y los destinados a perfeccionar las capacidades de observación y anotación de los supervisores.

    COMO EVITAR PROBLEMAS CON LOS EMPLEADOS. 

Para que el sistema de evaluación funcione bien, los empleados deben entenderlo y sentir que es una manera justa de evaluar su desempeño. A demás, deben considerar que el sistema se usa correctamente para tomar decisiones sobre aumentos de salario y ascensos. El sistema también debe ser implantado de manera tal que se informe como va a operar.

Una manera de difundir el conocimiento del sistema es permitir que los empleados participen en su preparación.

    LA ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN.

Un sistema eficaz de evaluación del desempeño comprende el diálogo. Debe haber una comunicación activa sobre el desempeño entre el supervisor y el subordinado. Para favorecer este dialogo, el supervisor debe celebrar una entrevista de revisión con cada subordinado para analizar su evaluación y fijar los objetivos para el siguiente periodo.

Nada de lo anterior significa que un gerente no debe juzgar ni criticar el mal desempeño. En ocasiones no hay alternativa y es preciso dar una retroalimentación negativa a un empleado. En estas circunstancias es útil dejar que la información negativa fluya naturalmente de la conversación en la entrevista de la evaluación. Al concentrarse en los problemas de trabajo, hacer participar al evaluado en la fijación de metas realistas de desempeño y ofrecer información útil sin amenazas, un evaluador saca buen provecho de la entrevista. La entrevista de retroalimentación está destinada a conseguir metas como: 1) reconocer y alentar el desempeño sobresaliente para que continúe, 2) sostener las conductas aceptables, y 3) cambiar el comportamiento de los evaluados cuyo desempeño no cumple con los criterios de la organización

Yokoi Kenji - Conferencista Japones.